Antes de hablar de los diferentes modelos que han querido abordar la cultura organizacional de una forma muy específica es necesario contextualizar a las personas del significado de cultura organizacional.
Cabe aclarar que la cultura organizacional no tiene aun una definición aceptada comúnmente, sin embargo podríamos decir que desde la antropología social, la cultura es un todo complejo que incluye conocimiento, creencias, arte, moral, ley, costumbre y cualquier capacidad o hábito adquirido por un individuo como miembro de la sociedad.
Partiendo de esto y de la definición que hace Schneider (1990), podríamos decir que la cultura en una organización se define como: los artefactos como manifestaciones y productos de la actividad cultural que sobreviven incluso a los individuos y su unidad social (ejemplo: logos, marcas); las estructuras como patrones de actividad (toma de decisiones, mecanismos de coordinación y comunicación); normas de comportamiento, es decir, creencias sobre el modo aceptable de comportarse; valores, como prioridades asignadas a ciertos aspectos como innovación o riesgo frente a seguridad; finalmente, supuestos inconscientes que no son conocidos para los individuos y provienen de la interacción entre éstos.
MODELOS
MODELO DE KAPLAN Y NORTON: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BALANCED SCORECARD
Este modelo pretende ser un sistema de gestión empresarial y de medición de los resultados obtenidos dentro de la organización.
De este modo se pueden distinguir dos puntos de vista relacionados con la cultura organizacional:
· La visión de la empresa, que en el modelo se toma como núcleo de las relaciones entre las perspectivas de los miembros de la organización. La visión de una organización es la definición del negocio, el primer paso para delimitar la estrategia y todas las decisiones restantes. Por tanto, cabe poner de manifiesto la conexión del núcleo del Balanced Scorecard con el término cultura organizacional.
· La cultura y el clima de aprendizaje debido a que se busca que lo objetivos tanto personales como grupales se encaminen y tengan como base, la visión de la empresa y esto refuerza la reciprocidad entre la cultura y la visión. Permitiendo de esta manera una perfeccionamiento en la cultura de la organización.
SKANDIA NAVIGATOR
Es el primer modelo dinámico, el cual sustenta que el centro de la organización son la cultura y los valores de la empresa.
Igual que en el modelo de Cuadro de Mando Integral, la cultura se percibe en dos situaciones distintas:
Por un lado, aparece como el centro de la estructura que constituyen el capital intelectual. Si el capital estructural sustenta la base del capital humano, este último constituye el fundamento del liderazgo, la cultura y los valores de la organización. Se considera la cultura y valores organizativos como consecuencia del capital Humano de la empresa.
Por otro lado, la relación de la cultura con el resto de los capitales se establece por capas, es decir, encadenadamente. Sin embargo, este modelo estable esas relaciones a través de la cultura.
TECHNOLOGY BROKER
Brooking incluye la cultura dentro de los activos de infraestructura, entendiéndola como cultura corporativa. La define como “la forma en que se hacen las cosas”. Comprende valores, ritos, rituales y héroes que son conocidos y compartidos por la fuerza de trabajo de la empresa.
Una cultura corporativa fuerte puede ser entendida como un activo si refleja la filosofía de negocio de la organización, mientras que se transforma en un pasivo si existen discrepancias entre ambos conceptos.
Brooking considera que la cultura se crea desde la cúspide de la compañía y refleja los valores de los fundadores del negocio aunque igualmente indica, que en organizaciones de gran tamaño, los trabajadores de distintas áreas perciben que las culturas de sus departamentos difieren en esencia.
Igualmente, la cultura de una organización proviene de muy diversos ámbitos, desde los valores de los propios empleados que la forman, hasta su forma de relación con clientes y proveedores.
MODELO DEL CANADIAN IMPERIAL BANK
La cultura organizacional cobra un papel importante en este modelo. Su ubicación natural se presenta dentro del capital estructural. El modelo del Canadian Imperial Bank considera que este capital se divide en cuatro categorías:
Sistemas: forma en que la organización realiza sus procesos (toma de decisiones, Comunicación)
Estructura: distribución de responsabilidades definición de la posición de cada miembro de la organización.
Estrategia: objetivos de la empresa y camino en que ésta trata de alcanzarlos.
Cultura: suma de las opiniones individuales, creencias compartidas, valores y normas dentro de la organización.
El conocimiento tácito que incluye intuiciones, perspectivas, creencias y valores
de los individuos como resultado de sus experiencias, a pesar de tener un importante impacto en cada uno de estos elementos, proviene de la cultura, a diferencia del conocimiento explícito que es el conocimiento articulado.
En principio, la cultura de la organización actúa como filtro de las percepciones del entorno, lo que contribuye a adoptar determinadas estrategias. Más tarde, cuando las estrategias específicas se desarrollan, su implementación no será posible, o al menos no con éxito, si la cultura y el comportamiento organizativos no están alineados con dichas estrategias.
En conclusión la cultura se entiende como un elemento del capital estructural.
Sin embargo, no se define como un elemento más, sino aquel de donde el conocimiento tácito fluye y que determina el desarrollo de ventajas competitivas en la firma.
MONITOR DE ACTIVOS INTANGIBLES
Este modelo pretende la medición de activos intangibles a través de un sistema de indicadores, pues estos explican la diferencia entre el valor contable y el valor del mercado de una organización
Dentro de los indicadores de estabilidad en la estructura interna, están comprendidas las medidas de valores y actitud.
Sveiby indica que los juicios de valor son un componente de las competencias. Pero un tipo de juicio de valor que resulta útil conocer es la actitud hacia el lugar de trabajo, los clientes y los superiores. Este concepto es conocido como cultura corporativa en opinión del autor. Por ello queda incluido en la estructura interna. Se ubica en los indicadores de estabilidad puesto que una medida de actitudes negativa es una señal de problemas para la organización en el futuro.
De esta forma, la cultura se entiende desde el punto de vista interno, pero se define como actitudes de empleados hacia Su puesto de trabajo, los clientes y los superiores, lo que indica una relación con el bloque humano y el bloque externo de la organización en el futuro.
MODELO DE LA UNIVERSIDAD WESTERN ONTARIO
En este modelo la cultura organizacional aparece como elemento esencial en el desarrollo del capital estructural. Una organización con un fuerte capital estructural tendrá necesariamente una cultura que permita a los individuos probar cosas nuevas, fallar, aprender e intentarlo de nuevo. Una cultura que penalice los fallos llevará a un éxito mínimo.
De este modo, la cultura se entiende como una filosofía de negocio que permita a los individuos desarrollar sus ideas de forma que el capital estructural se vea fortalecido.
MODELO NOVA
Este modelo muestra la cultura, como grupo componente del capital organizativo. Se entiende como cultura organizacional la que es compartida y asumida por el personal de la organización.
De igual forma, se incluyen, los valores culturales, actitudes y comportamientos que estimulan la creatividad y la innovación, es decir, una cultura innovadora, enfocada en la confianza, en la apertura al diálogo, en la capacidad de las personas para asumir riesgos, en la experimentación, en la delegación y autorresponsabilización, en la reflexión y en la aceptación de los errores.
Por tanto a se puede decir que estos valores, a pesar de formar parte del conocimiento interno de la organización, han de provenir igualmente de los individuos que la forman, por consiguiente es difícil argumentar que la cultura es componente único del capital organizacional.
MODELO INTELLECTUS
Para este modelo la cultura se encuentra ubicada en el capital estructural, concretamente en el capital organizativo. La definición que da el modelo al concepto se resume en “valores, normas y formas de actuación compartidos y asumidos por la mayor parte de las personas de la organización que condicionan su comportamiento y los resultados corporativos”. Como variables integradoras se mencionan: la homogeneidad cultural, la evolución de los valores culturales, el clima social y la filosofía de negocio (el modelo Intelect consideraba este último como elemento diferenciador).
De todo lo dicho hasta ahora, se puede afirmar que, en la mayoría de los modelos desarrollados hasta la fecha, la cultura se considera como un componente intrínseco de la organización insertándose, por tanto, dentro de la estructura interna de la misma, con independencia de la nomenclatura empleada por cada modelo para describir dicha estructura.
MODELO PROPUESTO
Esta propuesta de un nuevo modelo, no pretende únicamente la inclusión de la cultura como un nuevo capital en el modelo, sino que la considera como el centro del mismo, entendiéndola como capital discriminante en la organización, de modo que sustenta las relaciones entre el resto de capitales.
— Capital Humano: hace referencia, que en el caso de una organización, las normas y valores que constituyen la cultura provendrán habitualmente de los fundadores o de la directiva. Otra corriente, sin embargo, entiende que estará formada por las creencias colectivas y el sistema de valores de todos los individuos que trabajan en la empresa indiscutible la relación cultura - capital humano, que consideramos bidireccional, ya que ambos se nutren de las características del otro, de forma que la cultura está definida por los valores, normas y creencias constituidas. Por tanto las personas seleccionadas deben tener alto nivel de adaptación.
— Capital Organizativo: la cultura es más una variable que emerge del proceso interactivo continuo entre individuos y estructura, que de el resultado de la estructura organizacional. La cultura como tal, que tradicionalmente ha formado parte de este capital, pasa ahora denominarse “cultura organizacional”, perfilando desde el capital cultural la estructura, aprendizaje y procesos de la organización.
— Capital tecnológico: Diversos autores hablan de la cultura de innovación como fuente de ventajas competitivas basadas en el conocimiento y la creatividad. La cultura de innovación se ha entendido “como una forma de pensar y actuar que genera, desarrolla y establece valores y actitudes en la empresa propensos a suscitar, asumir e impulsar ideas y cambios que supongan un capital tecnológico de mayor calidad y, por tanto, mejoras en el funcionamiento y eficiencia de la misma, aún cuando ello implique una ruptura con lo convencional o tradicional””
—Capital negocio: La orientación que presenta la cultura organizacional hacia los clientes y agentes relacionados con el negocio empresarial resulta patente.
Es apropiado indicar que las empresas buscan desarrollar sus culturas organizacionales de tal forma que supongan un impacto positivo en la satisfacción del cliente como consecuencia de las mejoras en la forma en que los empleados trabajan y se relacionan entre sí. Es por ello, que entendemos nuevamente, que la cultura se constituye en un centro neurálgico que justifica las relaciones de personal, estructura organizacional y entorno.
— Capital social: Si el desarrollo que una organización hace de su cultura busca un impacto positivo en la satisfacción del cliente, no es menos cierto, que también pretende originar dicho impacto en el resto de agentes con los que se relaciona (administraciones, medios de comunicación, etc…).
De este modo, la cultura, en tanto representa los valores y normas o pautas de conducta establecidas por la organización, tendrá mucho que decir sobre las relaciones de la empresa con su entorno social.
IMPORTANCIA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Se puede afirmar que la cultura es a la empresa como la personalidad al hombre.
Si miramos hacia el organigrama de la empresa, se pueden perder posibles ventajas competitivas si no se tiene una orientación cultural clara que delimite las actividades susceptibles de originar un provecho significativo.
A la hora de implantar una estrategia empresarial, se hace necesario ponderar las inquietudes y expectativas de los empleados. En consecuencia, el choque cultura – estrategia se amortigua considerablemente en tanto que ésta última se implemente de forma más participativa.
La característica de liderazgo dentro de la misión gerencial de la empresa, conlleva la unión de todos los miembros de la misma en torno a unos valores.
La naturaleza cualitativa e intuitiva de la cultura, que sirve como guía para el desarrollo de las actividades dentro de la empresa, con los siguientes cometidos:
Reduce el riesgo en las fusiones y adquisiciones.
Permite conocer si la asunción de nuevas tecnologías será asumible de manera satisfactoria.
Marca las pautas para la utilización de la información.
Determina el nivel de aprovechamiento de los intraemprendedores.
Logra la conexión entre los pertenecientes a la empresa.
Por otra parte, en ocasiones se hace necesario la revisión de los valores culturales de la empresa, que tienen carácter de permanencia, dada la dinamicidad innegable del entorno a la que ésta se ve sometida.
Esta revisión no resulta útil únicamente debido a la adaptación competitiva que toda empresa ha de hacer, sino también teniendo en cuenta que a veces los valores culturales no se transmiten de manera adecuada.
Matizando más la cuestión, también podemos destacar, como maneras de expresión de la cultura las siguientes: el sentido de pertenencia, la capacidad flexible de conseguir las metas comunes, la gestión integral de la empresa, con sus objetivos estratégicos y criterios de evaluación de la medida de los resultados. Las organizaciones plasman en sus misiones la cultura.
La cultura cumple las siguientes funciones:
— Transmitir de un sentimiento de identidad a los miembros de la organización.
— Facilitar el compromiso con algo mayor que el yo mismo
— Reforzar la estabilidad del sistema social.
— Ofrecer premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones.
CONCLUSIONES
La consideración del capital cultural se ha definido a dos niveles: cultura estructural
y cultura operativa.
La cultura estructural se fundamenta en ciertas variables estratégicas que presentan un alto grado de estabilidad en el seno de la empresa como ciertos valores que prevalecen a lo largo del tiempo, la historia y la idiosincrasia de los fundadores.
Por lo que respecta a la cultura operativa, se ha analizado la relación que justifica la conexión con cada uno de los cinco capitales integrantes del capital intelectual.
En el modelo propuesto se han establecido dichas conexiones encuadrándolas en aquellas variables específicas que hemos considerado más representativas de acuerdo con la revisión realizada y el nuevo enfoque planteado.
